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当施振荣分享之道

发布时间:2021-09-10 09:07:45 阅读: 来源:望远镜厂家

施振荣:分享之道

即使爱将李焜耀已成脱缰之马,时有对自己的顶撞,但当其遭受国际化亏损之败,面临下野风口浪尖之际,施振荣依然会出面力挺爱将。

宽容、分享,这几乎成了施振荣的仁者风移动横梁自动停止;格,无论爱将遭遇成功还是失败。

1948年,3岁的施振荣失去了父亲。与母亲生活在一起的他从小就被灌输了“吃亏就是占便宜”的观念。而在与人打交道时,则以尊重为本。

多年后,这一性格让宏基成为了一家世界上股权最分散的上市公司,傲然屹立在全球供应链中扮演代工角色的台湾。

股权分享

“分享”,几乎贯穿施振荣的商业生涯始末。

1976年,32岁的施振荣离开老东家荣泰,自立门户——宏基。创业股东7人,施振荣夫妇和其他5位朋友。

尽管施振荣夫妇拥有100万元创业股本中50%的股份,但从一开始,施振荣就没打算将宏基办成一个家族企业。公司开张前,与其他股东约法三章中的第二条,就是提高决策门槛。这是施振荣主动提出的,要求公司决策必须有80%的股权同意才算通过。其他5位股东各投了10%的资金,换而言之,7个股东中,必须有5人通过。

从创办宏基起,施振荣就没想过让子女接棒,他曾放言:“他们(子女)连进入宏基工作都不行。”相反,在员工的眼里,施振荣则是一个“喜欢画大饼,开支票的人。”

“开支票”的最惯常手法,是让员工入股。早在宏基未上市前,员工只要入职满3年,主管入职满1年,就能按净值计算入股宏基。而且不需支付现金,由公司从员工工资和年终奖中逐月代扣。

到1984年,施振荣夫妇已由创业时占50%的股份,缩减到了30%,宏基的股东也由创业时的7人变成了数百人。

中间有两位创业股东退出,施振荣就以净值回购其股份,然后折价两成卖给公司,公司再折价,以净值的50%将这部分股份分配给新进的管理层。李焜耀当年进入宏基取出钳口卡板,所得到的2%的股份,就是如此被分配到的。

施振荣始终认为,宏基 的崛起,是“所有企业员工共同努力的成果,应该让大家都享受股票上市的果实。”1988年,宏基上市,也以员工中产生了成百上千个百万、千万富翁而闻名。

控制分享

对施振荣来说,员工入股的另一层含义是,“我要让同仁知道,虽然我是‘龙头’,但不是老板,我和大家都是伙计”。

施振荣有一种典型的人性本善的管理风格,不以控制为目的。

在宏基,员工是“师傅带徒弟”式的一代代成长起来的,主管带头干,能力是衡量的标准。在宏基的文化中,管理级别也就不那么凸显了。员工习惯叫施振荣的英文名“Stan”,而不是施总或董事长。这种文化甚至延续到了宏基的关联企业。

不过,不要以为这种亲和的称呼让宏基的“情”与“事”纠缠不清。

1991年,宏基进军国际化大败,造成公司历史上最大的亏损,达6亿多元。

经历了巨亏,施振荣痛定思痛。在此之前,秉承创业和分享文化的宏基衍生了诸多子公司和关联公司。施振荣意识到,安乐、迟钝、肥胖、责权不分等大公司病症已经成为了宏基的痛,必须动大手术,施振荣决定将控制权下放。大宏基的思维在那个时候开始形成。

施振荣大刀阔斧,再造宏基,管理上转向“主从架构”的模式,“主”指的是宏基系下众多的子公司和关系企业,与“主”对应的其他企也被市场无形的手涌起的波涛逐浪打开业,包括宏基总部都是从,主与从之间没有上下隶属的关系。施振荣让他们把自己当成是完全独立的个体,在经营上不要去并将继续参加相干研讨理会关系企业的“情面”。用“法理情”替代了以往的“情理法”。各企业间业务交往的原则是:“有包袱不要背,有资源尽量用,各自当家做‘主’”。只在符合市场规则的情况下“互相帮忙”,而宏基总部不再发号施令,只在必要的时候协调。这种主从架构让宏基适应了当时的IT快速发展,能像麦当劳那样在世界各地贩卖“新鲜”的电脑,诸多电脑配件能做到就近灵活配送。

“宁可失去控制赚钱,不愿控制而赔钱。”这是施振荣一贯的经营风格。

施振荣语录

在我个人的事业观当中,“分享”是一个相当重要的概念。想通这一点,与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地,这些理念又让我们尝到甜头,得到回馈,更证明这种坚持是对的。

要从错误中学习,决策者必须学会认输。当错误发生的时候,外人是很难得知的,但当事人却相当清楚,如果不能从内心承认失败,实时改进,而是逃避,结果只会让错误更加扩大。

不打输不起的仗,我们所设定的目标必须是有机会及有把握达成的。(end)

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